中小型企业管理

中小企业成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理工作。
   一、中小企业的生存期
在中小企业的创立期，创业者头脑中Zui根本的、Zui直接的想法就是“如何生存下去？”所以把这一阶段叫做中小企业的“生存期”并不为过。如何活下来，如何让企业有效运转起来是中小企业者这一时期Zui关注的问题。有个案例：
a公司是一家主营语音终端设备销售和小型集成项目的销售型公司，业务发展一直不顺，经历了两年的亏损后，2个合伙人提出撤股，这让徐先生陷入两难地步。当初选择语音终端和集成项目是因为看到几个朋友在这个行业白手起家，很快就获得了一定的发展，因此认定这是一个有需求的行业，有机会赚大钱，再加上自己原来就在教育领域有一定关系，所以与两个朋友合伙成立了公司。但事实上，当徐先生进入的时候，这个行业的竞争形势已经发生了很大的变化。而徐先生并没有什么好的应变的办法。如今朋友就不愿合作了，撤资就有如釜底抽薪，一下子打乱了张先生原本就有些慌乱的阵脚。从上面这个案例来看，徐先生遇到的问题是多方面的。这些问题是不是中小企业在生存期遇到的共性问题呢？这些问题是否能够找到解决的途径呢？
首先我们要看连续亏损两年是否是在原定计划内的？这是一个看起来很奇怪的问题。但是，由于业务运做是需要一个投入过程的，市场环境、竞争状况、公司资源及投入等等都决定了这个投入过程的长短；在达到盈亏平衡点前，不同的业务的投入期不同，或长或短。作为投资者，你是否能够承受这种投入期是需要提前预见的，而且，如果是有多个投资者，投资回收期的规划必须在事前达成一致，否则随时可能出现投资者撤出的被动局面。
另外，业务会有好转，不能只靠直觉，这是生存期创业者可能出现的通病。战略选择永远需要感觉与直觉，但是一定是需要建立在详尽的调查与分析的基础上。定战略、做业务，无非就是选择题与判断题，但这不意味着拍脑袋，是需要建立在调查与分析基础上的判断。
如果通过详尽的调查与分析、规划，确实得出业务值得继续发展，那么应该与投资人、投资合作伙伴及时、深入沟通，避免投资人因对业务不了解、缺乏信心、战略方向不一致而撤资，使企业陷入随时崩溃。这也是中小企业时刻必须放在首位的事务。而这点在企业负责人忙于业务经营时，时常被忽视。
中小企业的创立者，往往有两个共同特征：一是因拥有某种资源或专业经验起步；二是此种资源和经营经验有限。一旦遇到市场发生变化，或客户需求和自己的资源或专业经验不匹配时，很快就会面临现金短缺的危险境地。解决步骤有二。一是削足适履，二是抱粗腿。
所谓“削足适履”，是要明确，不是你挑客户，而是客户挑你。首先不要考虑是否挣钱，以低价高质产品或服务，争取一两个代表性客户。在为其服务的过程中，根据需求，重新调整、完善原有的专业资源或经验，摸索和积累真正能够得到客户认可的产品/服务模式。
所谓“抱粗腿”，是要明确，在创业初期企业赖以生存的现金流或关键资源，一定只会来自于一个或几个大客户，你也只能有精力服务好几个大客户。根据在削足适履阶段获得的、得到市场认可的客户体验，去筛选相关的大客户，并全力争取，保持连续服务的机会，方能从根本上解决生存危机。
在中国，中小企业中有很多像徐先生一样，都是看到别人做什么赚钱，就进入同样的领域，采取同样的方法经营，试图在拷贝别人的经营模式的同时，也拷贝别人的成功。这种“傻子媳妇看隔壁，别人干啥咱干啥”的发展模式，在许多小型创业企业十分流行，也十分危险，需要特别警惕。
在市场经济条件下，创业存在一个时间上的“机会窗口”。任何一项业务在市场上的发展，首先都是由一些人看到了潜在的需求，进入某一领域开疆拓土开始的。如果他们对市场的认识正确，运营得当，他们就能将潜在的需求变成现实的市场，为自己赢得发展空间。在市场发育的早期，由于市场机会没有被大多数人认识到，进入的企业不会很多，客观上为这些新进入的企业构造了一个“市场利基”，可以屏蔽大部分的竞争。尽管新进入的企业也没有运营经验，产品或者服务也不完善，不过，这时的市场需求尽管并不是明显的（即并不是人人都认识到），但却是实实在在的，竞争者暂时还不多，这些先驱者就有可能利用这一个短暂的时间，发展业务，积累经验，完善产品或者服务。这就是所谓创业机会的时间“窗口”。创业的机会窗口，存在于市场发育的早期，这些机会提供了潜在的发展空间。在这个机会窗口进入的领先者，凭借对市场的敏锐判断，在别人还没有意识的时候，就进入了市场，发展了客户，赢得了先机。
这些先驱者的成功，会导致大量的模仿者进入，市场的竞争格局会发生变化。对于原有的企业来说，由于他们已经有了稳定的客户基础，在行业中积累了一定的声誉资源，同时经过了一段时间的发展，企业自身也积累了一定的能力，因此他们可以通过降低价格、扩大规模、加强服务来获得竞争优势，同时希望将竞争对手挤出市场。对新创企业来讲，他们既没有经营经验，又没有客户基础，也没有经营规模，一旦面临外界的竞争，如果找不到独特的竞争优势，就不能突破经营上的瓶颈。创业的机会窗口不在，他们可以复制别人的业务和产品，但却很难复制别人的成功。在企业创业时期，经营业绩的好坏，往往会影响企业内部对主要负责人的信心，业绩一直不佳，会影响经营团队的士气，内部分歧一旦暴露，企业分崩离析就不是什么奇怪的事了。
对徐先生而言，眼前的关键是对业务的前途进行理性的判断。徐先生评直觉判断再坚持半年就有希望，但其它股东撤资的行动，实际上是用脚投票，表明他们并不认同徐先生的判断。徐先生应该重新审视市场格局的变化，寻找新的机会窗口。如果能够找到新的应对之策，并且能够通过仔细的分析——而不仅仅凭直觉——能够让自己和团队在较短的时间内走出业务停滞不前的泥焯，就可以再坚持一段时间。如果发现市场的发展已经没有机会了，还不如好聚好散，撤退、止损，以后再寻找新的机会。
   二、中小企业的成长期
在渡过Zui初的生存期后，企业进入了一个成长期，从表面上看，这一阶段似乎是欣欣向荣，公司业绩和规模都在以较快的速度增长。但事实告诉我们，这种表象下面常常隐藏着许多问题和危机。一些企业好不容易渡过了生存期，却在短暂的高速成长后迅速瓦解、崩溃、倒闭。这的确让人感叹。同样，我们还是先来看一个案例。
陈先生的企业已经有5年的历史了。那种天天担心会“猝死”的日子已经熬过去了，特别是过去的一年里销售额和利润都增长很快。但已经历了几年磨练的陈先生还是隐约感到了一些问题的存在。陈先生Zui直接的感觉就是自己越来越累，已经是疲于应付了。原以为渡过了“生存期”，又积累了一些经验，管理上应该越来越轻松，越来越得心应手。但事实上恰恰相反。陈先生并不是怕累的人，但这种累让他感觉并不正常，企业虽有发展，但毕竟还只是刚过了“生存期”的小企业，作为企业的已经如此疲累，那以后公司继续发展还如何有精力去管理呢？
为什么会这么累？陈先生认为是企业的摊子大了，部门多了，人员多了，事无巨细都要靠他一个人去管，怎么能不累呢。陈先生也不是没有想过组织个管理层，找几个人为自己分担。但这方面顾虑又很多，首先是对下属的员工不放心，怕他们做的不如自己好。其次，怎么去发现和培养领导苗子和骨干也没有方法，总觉得某人还多少欠缺点什么，各方面都已令他满意的人还没有。第三，组建了领导班子就是要让他们分担责任，但如何对管理层的人员进行管理，如何明确责、权、利，这些问题都没有想清楚。同时，原来一些对公司做出过很大贡献的元老员工要么离职，带走了一批骨干；要么与自己在很多问题上也产生了严重的分歧。这些可怕的现象都严重困扰着陈先生。
我们看来，这样的问题显然不是陈先生的公司所独有的。这似乎是一种管理发展跟不上公司发展的普遍性问题。这里也请专家们开个药方，如何使管理发展的速度跟上企业发展的速度？在中小企业进入成长期后，还会遇到哪些管理方面的问题？该如何去解决？
成长期的特点往往是业务快速发展，管理陷入混乱。表面上暴露的问题，主要是人员变动频繁，产品/服务质量投诉不断。企业高层管理者，扮演消防队员角色，忙于“救火”、“堵枪眼”。解决办法惟有管理者从以“业务重心”转为以“管理重心”。所谓管理，不外乎定战略，带队伍，建系统。
所谓定战略，首先就是明确企业发展的方向和目标。以目标和理想去激励共同奋斗的管理团队。其次明确哪些事情做，哪些事情不做，坚持下去，企业的竞争优势就慢慢构建起来了。
所谓带队伍，首先是找队员。这时候，往往的一个误区，是把找“队员”变成找“自己”。我们希望要找的队员，只是要承担某一项业务，而不是象自己一样是多面手。这时应该从业务本身需要的“人员基本素质”出发去发现和选聘“队员”。其次，是训练队员。不能指望，“新兵蛋子”，第二天就能成为合格的“消防队员”。想想自己摔了多少跟头，在挫折教训中学了多少吧。
其实，人是管理诸要素中，Zui为复杂的要素。有许多企业家朋友讲自己在人力资源管理上的困境，往往陷入“找不到人，找不到合适的人；留不住人，留不住好人，留下了好人也变成了坏人”的恶性循环。带队伍，不妨借鉴前ge ceo 杰克.韦尔奇的人员管理之道。他认为，一个组织中一定有三类人，的、一般的、比较差的。杰克的法则是：发现和留住Zui的，培训中间普通的，淘汰Zui差的。当然，对三类人员的鉴别，依靠健全的管理系统。
建系统，在于构建基于标准化业务流程的组织结构和控制系统。业务流程的细化和标准化是管理系统的核心。这时做业务，不是员工想怎么干就怎么干，必须有一套完整规范的流程体系；组织和部门的设置要根据业务流程，从而保证团队管理各负其责，各司其职。控制，在于以财务为杠杆，围绕阶段性目标考核，进行奖惩和资源的配给。
企业到了这个阶段，“过管理关”是必然的选择，中小企业失败的原因，被市场击垮的并不是多数，更多的是被自己打败的，也就是输在管理上。要想过管理关，Zui主要的还是企业管理层的重视，放在和“做单子”同样的地位。因为人手所限，中小企业负责人往往要花费大量的精力在实际业务上，口头上重视、实际上没有时间和精力花在内部管理上，归根结底，还是不重视。骨子里不重视，这是根源。
20人以内的组织主要靠老板的亲力亲为，20人以上的组织主要靠制度与流程，50人以上的组织则是需要信息技术了。
要确保组织的管理水平，流程与制度等是必不可少的，他不是品和大企业的专享，这是任何企业存在的基础。而这一点，在中小企业中是极为匮乏的，其实这种匮乏并不主要是因为财力、精力所导致的，更多是因为中小企业负责人认为这是一个累赘与负担，丧失了灵活性—--也就是自认为主要的竞争优势。其实，流程与制度并不是就制约了弹性，一方面某些弹性是损害了组织利益的，并非弹性就都是好的，另一方面，任何的弹性都应该是可控的、在一定空间内的。
有了这种意识，Zui重要的就是做个“有心人”和积累了。积累是可怕的，几乎所有的企业在管理方面，都是依靠几十年的积累才能取得今日的成就。做个“有心人”，会有很多的学习、提升空间，向供应商、合作伙伴、客户等等都有很多借鉴之处，甚至是竞争对手方面的学习机会也是很大的。不仅自己要做到有心人，也要鼓励公司的各级主管都应做“有心人”，多走出去、多学习。当然，如果有条件的企业，请实用的咨询顾问也会起到一定的效果。
基于个人的成长与基于组织的成长。企业发展过程中的不同阶段，成功的因素是不同的。在企业发展的早期，企业的成长往往高度依赖企业领导人个人的意识、决断与执行能力。随着企业的发展，规模越来越大，摊子越来越多，人员越来越复杂，企业的发展要高度依赖企业作为一个组织能力的提高，而不是企业家个人执行能力的发展。很难想象，一个迅速成长的公司，事无巨细，都要老总亲历亲为，这样的企业能够有持续的发展前途。
对企业领导人而言，这个阶段的挑战主要来自三个方面：
第一，在心态上，企业家要意识到企业是所有相关人员的利益综合体，而不仅仅是自己一个人的企业，把企业能力的培养作为企业这个阶段的第一要务，倾注自己的大部分精力。在企业发展的早期，企业发展的主要瓶颈来自市场，如果企业不能有效地满足客户地需求，就不能生存，在企业内部，基本上是“一个人的游戏”——凡事要老板决定，一切归功（咎）于老板。经过一段时间的发展，市场已经对企业有了一定程度的认同，企业发展地主要瓶颈将来自企业内部。企业的发展已经由基于个人的成长阶段过渡到基于企业组织能力的成长阶段。如果能够培养出组织的能力，市场不好了，可以寻找新的市场，产品不对路，可以开发新的产品。但没有组织能力的建设，即便有再好的机会，没有几员大将，一切都是空谈。对于企业内部的员工来讲，随着企业的发展，他们也相应地对自己的发展空间有了更高的期望，如果企业不能提供机会，他们会去市场中的其它企业——也许是你的竞争对手——去寻找机会。
第二，在行为方式上，要遏制自己凡事想亲自上手的冲动，对绝大部分执行层面的事务，自己要主动从一线撤出，完成由球员到教练、由前台到后台的转变。没有人天生就是一个球星，球员只有在不断的训练和比赛中才能成长；教练的责任不是去投篮，而是帮助球员改进投篮动作，在激烈的对抗中，提高投篮命中率。企业的管理人才也一样。如果发现一个人有潜质，就应该给他舞台，给机会、压担子，在实践中帮助他成长。这个过程中，特别注意不能对他们求全责备，因为他们在实践中可能犯错误，可能给企业造成一定的经济损失。但企业发展到这个阶段，已经积累了一定的财务资源，应该交得起员工成长的学费了，只要员工犯的错误不是出于恶意，并能够通过犯错误学习经验、积累能力，就应该鼓励员工在时间中学习成长。如果这事企业成长的代价的话，支付这种代价要比员工觉得企业没有发展空间，不断流失骨干人才，对企业造成的损失要小得多。
第三，不要因为管理人员的责、权、利关系还没有搞清楚，就迟迟不放权。任何的企业都不是想好了一、二、三，才可以进行管理升级的。责、权、利关系，归根到底是企业各个成员在不断的博弈中逐渐磨合形成的，不是企业领导人单方面就能够决定的。对企业领导人来说，除了关键的客户、财务资源以外，绝大部分的工作都交由下面的人去做，并在放手的过程中逐步形成大家都能接受的责、权、利关系，并在发展的过程中动态调整，这样才能逐步形成企业特有的组织能力。那种希望画好图纸，就能在施工中按图施工的“工程思维”，对组织发展这样一个动态互动的过程是不适用的。
   三、中小企业发展的“破冰”期
中小企业在渡过了“生存期”，和一个相对高速发展的“成长期”后，常常会进入一个发展瓶颈，难于在业绩上获得更大的突破。这个时候，我们经常会看到不同的企业采取两种截然不同的方式，一种是积极寻求突破瓶颈，扩张新业务。一种是保持现有业务规模，加强管理降低成本，伺机再动。无论何种模式，这个阶段对中小企业来说都是很困难的。突破瓶颈，前面是晴空万里；陷入瓶颈，则有可能兵败滑铁卢。这里面都应该注意那些问题才能破冰而出呢？
企业到了这个阶段，除了扩张策略、求稳策略外，还有合并收购策略，通过与其他企业合作求发展，从而改变自行滚动式发展方式；或者是出售企业或者是持有的股权，办企业需要想的问题是：是否在合适的时机需要退出，或者为了赢利，或者是寻找到了新的投资机会，或者是认识到自己无法把企业带到更高的阶段等。
是“扩张新业务”，还是“伺机再动”，模式本身无所谓对错，应看是否适合该企业，该企业的现实基础和新业务的吸引力是两个互动的关键要素。如果企业的现实基础较好，而新业务的吸引力很高，那么可以积极突破进入新领域。如果新业务的吸引力并不是很高，完全没有必要仓促进入新业务领域，不要为了进入新业务领域而进入新业务领域，可以继续寻找、等待其他的新业务契机；如果企业管理混乱、缺乏人才，那么进入新领域将进一步分散现有资源，从而加剧这些困难，因此，或者进一步夯实基础再进入新领域，或者增加新资源的投入。
“ 破冰”在于突破增长的瓶颈。无非进入新的产品/服务市场，或是进入新的地域市场。两种进入，都应该建立在对自己原有核心竞争优势的复制上。比如，基于原有的项目经验，将其标准化为产品，进入大规模的产品市场；或基于原有技术，开发新的产品；或是复制自己的某些管理经验或管理优势，比如零售店面的管理经验，可以在新的地域市场进行复制；以运作效率确保低成本的经验，也可以继续凭低价打入新的地域市场。
“破冰”首先是对管理能力和管理架构稳健性的考验。如果企业的管理系统不够稳定，盲目的扩张，很有可能导致企业发展的滑铁卢；其次，“破冰”，取决于能否创造性地整合关键性的稀缺资源。比如，某企业，起步于单店零售，发展于在区域内开设多家零售店，破冰于以连锁经营的方式规模经营零售店。三个阶段的关键成功要素不同，管理系统不同；三个阶段的演进，特别是第二到第三阶段的演进，在于对资金等重要资源的提前计划和整合。
需要注意的是，破冰之器，必须建立在对已有竞争优势的巩固和发展上。脱离自身优势的破冰，往往会和新的冰山不期而遇，甚至撞得头破血流，粉身碎骨。
中小企业的发展，一定是在克服千难万险，历经千辛万苦中的发展。相信毛主席的一句话：“Zui后的决定性胜利取决于再坚持一下的努力之中”，是成功中小企业的真实写照